會員店、折扣店的同與不同
文 / 王子威 @零售威觀察
近年來，我們見證了實體零售的強勢回歸：當它和中產階級的消費升級結合時，出現了類似於 Costco 的付費會員店，而當它和消費降級結合時，我們又見證了各類臨期、折扣店的快速擴張。
一個是消費升級，一個是消費降級，結果它們的特點都是價格低，這就非常有趣了。那么除了價格低以外，會員店、折扣店到底有什麼異同，我們不妨來做個簡要分析。
首先我們要把本文提到的會員店、折扣店進行一個簡要的定義：
會員店一般指的是專門為會員所打造的門店，其特點是面積巨大，必須付費成為會員後才可以進店購買，其案例包括 Costco、山姆會員店、盒馬 X 會員店等；
折扣店，一般可以分為兩大類，軟折扣和硬折扣。
按照啟承資本的觀點，軟折扣指的是通過銷售尾貨、壓箱貨、金融抵押品，以產品本身不足為由，實現超低價格，獲得第一批客流，軟折扣的案例包括美元店 Dollar General、以服裝為核心產品的 TJX、日本的唐吉訶德（母公司 PPIH）、國內的名創優品，這些都是在美國、日本、中國的上市公司，以及近年來在國內大火的 HotMaxx、嗨特購等。
而硬折扣指的是，通過減少 SKU 和運營成本，搭建垂直供應鏈，推出自有品牌，從而降低渠道的零售價，主要案例就是德國的 Aldi 和土耳其的 BIM 等。
【壹】相同點：零售的本質#
定義說完了，我們先來說說相同點：
商品價格相對較低，這是消費者從會員店、折扣店看到的表象，它們的本質其實都是商品的快速流轉，現金的回籠速度快於向供應商支付貨款的速度。
從財務角度看，其實就是現金循環天數（Cash Conversion Cycle，CCC）較低甚至小於 0，自由現金流（FCF）和經營產生的現金流淨額為正，所以這類零售商即使淨利潤為負，但是依然可以良好周轉。
與此同時，供應鏈管理也是它們的根本，在後台如何以更低的價格、更好的帳期（或其他條款）獲得更好的商品（甚至 “買斷” 特定商品、品類）也是它們必須考慮清楚的，而且它們必須比傳統零售商在某些細節上做得更極致才可以。
所以，無論價格多低，會員店、折扣店都是遵循了零售產業的本質，只是方法不同而已。
這裡我們就要討論不同點了，本文主要從商品形態和店內的獨特設計思路出發，嘗試回答它們如何用不同的商品組合、門店設計最後都產生了相同的結果 ——“低價”？
你會發現會員店、硬折扣店、軟折扣店的打法完全是不同的。
【贰】會員店：海量採購冠軍商品，自有品牌佔領心智#
會員店，我們以 Costco 為例，這也是 “零售威觀察” 在近些年中核心研究的案例。
Costco 是將門店開在郊區，消費者必須駕車前往，適合家庭購物，單次購買金額大（在美國超過 100 美元），但是到店頻率是 2-3 週 / 次，滿足消費者的囤積需求。
與傳統零售商不同的是，Costco 在平均 1.4 萬平米的門店中只有約 4,000SKU，所以 Costco 的邏輯是精選冠軍商品，通過海量進貨從供應商獲得更低的價格和更好的條款，而在銷售過程中，加價不超過 13%，讓消費者獲得撿便宜的感受。
在傳統品牌（NB）中精選冠軍產品的同時，Costco 還通過自有品牌 Kirkland Signature 以更優的質量賺取更高毛利，同時對傳統品牌產生壓力（包括價格壓力、宣傳壓力等），目前其自有品牌銷售額佔總銷售額的～30%，單獨拎出來就已經是全球銷售額最高的品牌之一了。
對於 Costco 的打法和商業模式，本文不再進行過多闡述，可以參考《零售威觀察》的歷史文章、分析。
【叁】硬折扣店：自有品牌打天下，以一切手段降低無意義成本#
硬折扣店，我們以德國 Aldi 為例，其實土耳其的 BIM 也是非常近似的，近期墨西哥硬折扣商 BBB Foods（$TBBB）也在尋求美股上市，有興趣的讀者可以和《零售威觀察》進行交流。
硬折扣和會員店有很多近似之處，不同點在於硬折扣商一般把門店開在社區，更偏向於日常採購：雖然用戶單次購買量普通，但是到店次數高，進而產生較高的 ARPU；
從商品角度，與會員店最大的不同在於，Aldi、BIM 們主打自有品牌，其銷售佔比通常超過 60%（BIM 在 2022 年為 65%，而 Aldi 常年在 90% 附近）。
Aldi 的做法是從浩如煙海的二三線品牌中挑選出高性價比的商品，同名牌商品的貼牌供應商合作，同時建立起完整的驗廠驗貨體系，即時確保產品的品質。
在自有品牌的打造方面，Aldi 會明確一系列高於一般法律法規要求的品質基準，同 Aldi 合作的供應商除了自身需要保證遵守外，還需要保證其上游供應商遵守整個供應鏈所有的標準和要求。
當產品運抵分配中心時，Aldi 會利用一系列檢測手段來測試所有商品，包括任何可見的缺陷、包裝情況、具體填裝量、最低保質期，甚至是溫度等。
當商品運抵門店後到上架前，員工會對商品進行進一步的檢測，包括商品可見的損毀程度。即使是已經陳列在貨架上的商品，也會定期對其真菌感染情況、包裝損壞情況、保質期等進行檢測。
在售後角度，只要消費者對商品品質存在疑慮，Aldi 都會無條件退貨。一旦發現商品可能存在質量問題或者某些成分可能會對健康產生不利影響，ALDI 都會立即召回，並要求供應商提供解釋報告和進一步的行動計劃。
雖然要求嚴苛，但是 Aldi 是善待供應商的，供應商也非常願意合作 Aldi：
第一，Aldi 有超高的的單品採購量。
第二，Aldi 會和供應商建立長期平等的合作關係，一旦找到合適的合作夥伴，大多數訂單一般 10 年起。輔以 Aldi 穩定且巨大的採購量，供應商可以有計劃地安排生產，且基本不需要銷售部門或者做廣告，節省了大量的營銷費用。
第三，Aldi 會主動幫助供應鏈進行升級改造，推出了 “阿爾迪工廠升級” 計劃，包括主動免費地幫助當地員工進行業務技能、溝通交流技能、應對突發事件如何保護自己等的培訓。
第四，最為重要的是，Aldi 不拖欠供應商的款項，回款極快。一般來說，商品出廠後一週內，Aldi 就會付款。
這裡還有一個隱藏的細節，就是和會員店一樣，硬折扣商也善待員工，員工有極高的終身雇佣比例，於是，在降低員工離職率的同時，通過嚴格的訓練，員工可以一專多能（500 平米到 800 平米的門店往往只有 4-5 名員工，且每個員工都能身兼數職，包括進貨、盤貨、收銀、清潔等），這樣就減少了門店員工數量，節省的成本就可以回報給消費者。
從店鋪設計角度，Aldi 更加偏向於極簡，從一切角度降低成本，這部分的案例非常多，我列舉幾個：
第一，Aldi 是沒有客服電話的，對此，Aldi 的解釋是，我們將所有節省下來的錢返還給消費者，所以沒有人在門店接電話，如果你有問題，門店有 3-5 個員工可以隨時提供幫助，這一段話你可以在 Aldi 的官網 Q&A 中找到；
第二，早期 Aldi 是不使用 POS 機的，因為經過嚴格有效的培訓，店員能夠對商品價格倒背如流，超強的心算和錄入速度讓顧客在收付款環節變得異常快捷，而且價格尾數為 0.05~0.09 的商品，按 0.05 收款；價格尾數為 0~0.04 的商品，按 0 收費（一個非常有趣的案例是，很多店員曾經表示，自己在休假後有時候會跟不上節奏，因為要背商品價格）；
第三，一個商品包裝上有多個條形碼，這樣在掃描的時候可以直接掃到，而無需拿起包裝 “翻找” 二維碼，同時，Aldi 的條形碼是自己研發的，因為那些 “傳統條形碼” 要收費；
第四，結帳時，沒有人幫助消費者給商品裝包；
第五，購物車需要用一個硬幣來解鎖使用，使用後歸還到特定位置後，可以拿回硬幣，這就讓門店減少了員工的數量。
【肆】軟折扣店：百花齊放的商品邏輯#
軟折扣店的商品是最有趣的，在自有品牌之外，通常可以分為兩大類，第一類是知名品牌的尾貨、臨期，第二類是非知名品牌的” 雜燴 “。
我們以 TJX、Dollar General 和日本的唐吉訶德為例：
服裝零售商 TJX，在服裝產業被存貨、庫存折磨的時代，其存貨周轉天數僅為 50-60 天，是傳統百貨店的 50%。
TJX 的核心在於，我雖然是做服裝尾貨的，但是我的 1,000 多名買手只採購知名百貨店的尾貨，完成選品後，直接買斷（不保留退貨權，也不要求供應商提供傳統零售的銷售補貼、交貨優惠等），付款速度快，與供應商形成緊密的聯繫，並通過配送網絡對折扣商品採購和全球業務的支持，實現 Right Product, Right Stores, Right Time。
TJX 將自己的採購稱為 “機會主義”：一方面，通過相對 “滯後” 的採購周期，對當季趨勢作出更好的判斷；另一方面，採購團隊通過買斷供應商積壓庫存、退單尾單實現超低採購成本。
買手團隊始終活躍在供應商市場上進行應季商品的選購，門店每週固定上新，商品更新速度快，滯銷風險小，購銷周期一般短於 3 個月。本質上，買手選擇兩類商品：你需要的，和你不知道你需要但是在高折扣下你會很樂意發現的。
在前台，這些商品直接放在門店裡，賣完就結束，所以對於消費者來說，每次進店都是在低價尋寶，今天不買明天可能就沒了，這極大提升了商品周轉能力。所以這也解釋了為什麼 TJX 在全球零售商中，市值排名前 10，目前超過 1,000 億美元。
Dollar General 是美國最大的美元店，被視為” 經濟越下行，生意越好 “的典範，曾經實現了連續 30 餘年的同店銷售增長 —— 跨越了 2000 年初互聯網泡沫、2008 年的次貸危機、2019 年的新冠疫情，直到目前依然有超過 2,000 種商品價格在 1 美元及以下。
Dollar General 的邏輯是在大型零售商（例如沃爾瑪、Costco）覆蓋不到的小鎮上開設門店，目前全美超過 1.9 萬家門店，單店 678 平米，10,000SKU，其財報中寫道，” 核心消費者來自低收入、固定收入的家庭，且通常沒有得到其他零售商服務 “，所以是滿足美國小鎮低收入群體的日常所需，本質是一種便宜吃窮人的邏輯、小批量大毛利的邏輯。
從商品角度看，商品是各類非知名品牌，這就使得 Dollar General 在供應商面前有極強的話語權。值得注意的是，這些商品是在滿足各類即時需求，雖然看起來便宜，但是性價比其實很一般。
日本的唐吉訶德也是如此，它以售賣尾貨、微瑕品起家，內部稱之為 Spot Products（包括季節性商品和特殊商品，如二手奢侈品）。
2002-2008 年，日本經濟下行，很多企業倒閉，唐吉訶德抓住機會，收購了大量便宜尾貨。
2010 年前後，唐吉訶德對庫存的要求是 40% 尾貨 + 60% 普通商品。如今，尾貨佔比已有所下降。隨著門店增加，為了找到可持續的低價商品，也為了滿足過往採購中不能覆蓋的潛在顧客需求，唐吉訶德於 2009 年起推出 “熱情價格” 系列自有品牌，2023 財年其銷售佔比 18.2%
在前台門店端，因為空間狹小，於是採用 “壓縮式陳列” 的方式，並沿用至今：1,000-3,000 平米的空間可塞進 4-6 萬個 SKU，衝上屋頂，占滿過道，同時以大量手繪廣告海報，配合循環播放的歡快音樂，營造衝動購物氛圍，製造尋寶樂趣。
在商品的選擇上，唐吉訶德通過豐富的商品種類來儘可能滿足不同消費者的各種需求，既有單價較低的食品、日用品，也有單價較高的電器、進口品牌商品。在其官網上，唐吉訶德自我定義為 “一家從日用品到高級品牌一應俱全，為顧客帶來新鮮刺激購物體驗的綜合折扣店”。
【伍】總結#
總結一下，會員店的低價是從後台海量採購最好銷售的冠軍產品，前台讓消費者進行囤貨的方法實現低價，硬折扣店是通過把控自有品牌實現低價，同時它們善待員工、善待供應商，並在門店中降低各類無謂成本和費用，最終實現極低毛利 + 極高周轉。
而軟折扣店的商品其實更加百花齊放，本質是在打造尋寶體驗，要不然通過知名品牌的尾貨、臨期來吸引消費者，要不然通過無名品牌的 “雜燴” 來吸引消費者，最終實現的是高毛利和相對高的周轉。
本文內容節選自《零售威觀察》一份超過 200 頁的行業研究，很多細節在文中只能蜻蜓點水，還有很多企業值得我們討論，上市公司包括國內的名創優品、日本的業務超市等，非上市公司包括好特賣、嗨特購等諸多新玩家，同時也有很多細節值得我們思考。
如果您對這個領域感興趣，歡迎直接和 “零售威觀察” 進行討論。
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