会員店、ディスカウント店の共通点と相違点
文 / 王子威 @零售威观察
近年、私たちは実体小売の強力な回帰を目撃しています。中産階級の消費アップグレードと結びつくと、Costco のような有料会員店が登場し、消費ダウングレードと結びつくと、さまざまな期限切れやディスカウント店の急速な拡大を目の当たりにしました。
一方は消費のアップグレード、もう一方は消費のダウングレードであり、結果として両者の特徴は価格が低いことです。これは非常に興味深いことです。では、価格が低い以外に、会員店とディスカウント店にはどのような違いがあるのでしょうか。簡単に分析してみましょう。
まず、本文で言及する会員店とディスカウント店の簡単な定義を行います。
会員店は一般的に、会員専用に設計された店舗を指し、その特徴は広大な面積で、会員になるためには料金を支払う必要があり、入店して購入することができます。具体例には Costco、サムズクラブ、盒馬 X 会員店などがあります。
ディスカウント店は、一般的にソフトディスカウントとハードディスカウントの 2 つの大きなカテゴリーに分けられます。
啓承資本の見解によれば、ソフトディスカウントは、在庫品、圧縮商品、金融担保品を販売することで、製品自体の不足を理由に超低価格を実現し、最初の顧客流入を得ることを指します。ソフトディスカウントの具体例には、Dollar General（ドルストア）、衣料品を中心とした TJX、日本のドン・キホーテ（親会社 PPIH）、国内の名創優品などがあり、これらはアメリカ、日本、中国の上場企業であり、近年国内で人気の HotMaxx、嗨特購なども含まれます。
一方、ハードディスカウントは、SKU と運営コストを削減し、垂直供給チェーンを構築し、自社ブランドを展開することで、流通の小売価格を引き下げることを指します。主な例としては、ドイツの Aldi やトルコの BIM などがあります。
【壱】共通点：小売の本質#
定義が終わったところで、共通点について話しましょう。
商品価格が相対的に低いことは、消費者が会員店やディスカウント店で見る表面的な特徴ですが、実際の本質は商品が迅速に流通し、現金の回収速度が仕入れ先への支払い速度を上回ることです。
財務的な観点から見ると、これは現金循環日数（Cash Conversion Cycle、CCC）が低い、あるいは 0 未満であり、自由現金流（FCF）と営業による現金流の純額が正であることを意味します。したがって、この種の小売業者は、純利益が負であっても、良好な回転を維持できます。
同時に、サプライチェーン管理も彼らの根本的な要素であり、バックエンドでどのようにより低価格で、より良い支払い条件（または他の条件）でより良い商品を得るか（特定の商品やカテゴリーを「買い取る」ことも含む）を明確に考慮する必要があります。また、彼らは伝統的な小売業者よりも特定の詳細においてより徹底的に行動する必要があります。
したがって、価格がいかに低くても、会員店とディスカウント店は小売業の本質に従っており、方法が異なるだけです。
ここで異なる点について議論する必要があります。本文では、商品形態と店舗の独特なデザイン思考から出発し、彼らがどのように異なる商品組み合わせや店舗デザインを用いて最終的に「低価格」という同じ結果を生み出しているのかを考察します。
会員店、ハードディスカウント店、ソフトディスカウント店の戦略は完全に異なります。
【弐】会員店：大量購入のチャンピオン商品、自社ブランドが心をつかむ#
会員店については、Costco を例に挙げます。これは「零售威观察」が近年中に中心的に研究しているケースでもあります。
Costco は郊外に店舗を開設し、消費者は車で訪れる必要があり、家庭の買い物に適しており、一度の購入金額が大きい（アメリカでは 100 ドルを超える）ですが、来店頻度は 2-3 週間に 1 回で、消費者のストック需要を満たします。
伝統的な小売業者とは異なり、Costco は平均 14,000 平方メートルの店舗に約 4,000SKU しかありません。したがって、Costco の論理は、チャンピオン商品を厳選し、大量仕入れを通じて仕入れ先からより低価格とより良い条件を得ることです。そして、販売過程でのマークアップは 13% を超えず、消費者にお得感を提供します。
伝統的なブランド（NB）の中からチャンピオン製品を厳選する一方で、Costco は自社ブランド Kirkland Signature を通じてより優れた品質でより高い粗利益を得ており、同時に伝統的なブランドに圧力をかけています（価格圧力、宣伝圧力などを含む）。現在、自社ブランドの売上は総売上の約 30% を占めており、単独で見ても世界で最も売上の高いブランドの一つです。
Costco の戦略とビジネスモデルについては、本文ではこれ以上詳しく説明しません。詳細については「零售威观察」の過去の記事や分析を参照してください。
【参】ハードディスカウント店：自社ブランドで天下を取る、無意味なコストを削減する手段を尽くす#
ハードディスカウント店については、ドイツの Aldi を例に挙げます。実際、トルコの BIM も非常に類似しています。最近、メキシコのハードディスカウント業者 BBB Foods（$TBBB）も米国株上場を目指しています。興味のある読者は「零售威观察」と交流してください。
ハードディスカウントと会員店には多くの類似点がありますが、異なる点は、ハードディスカウント業者は一般的に店舗をコミュニティに開設し、日常的な購入に偏っています。ユーザーの一度の購入量は普通ですが、来店頻度が高く、結果として高い ARPU を生み出します。
商品観点から見ると、会員店との最大の違いは、Aldi や BIM が自社ブランドを主力としており、その販売比率は通常 60% を超えています（BIM は 2022 年に 65%、Aldi は常に 90% 近くです）。
Aldi のアプローチは、膨大な二三線ブランドの中から高コストパフォーマンスの商品を選び、有名ブランド商品のプライベートラベル供給業者と協力し、完全な工場検査システムを構築して、リアルタイムで製品の品質を確保します。
自社ブランドの構築において、Aldi は一般的な法律規制要件を超える一連の品質基準を明確にし、Aldi と協力する供給業者は自身が遵守する必要があるだけでなく、上流の供給業者がサプライチェーン全体のすべての基準と要件を遵守することを保証する必要があります。
商品が配送センターに到着すると、Aldi は一連の検査手段を利用してすべての商品をテストします。これには、目に見える欠陥、包装状況、具体的な充填量、最低保質期限、さらには温度などが含まれます。
商品が店舗に到着した後、陳列前に従業員が商品をさらに検査します。これには、商品の目に見える損傷の程度が含まれます。すでに棚に陳列されている商品であっても、定期的に真菌感染の状況、包装の損傷、保質期限などを検査します。
アフターサービスの観点から、消費者が商品品質に疑念を抱く場合、Aldi は無条件で返品を受け付けます。商品に品質問題がある可能性がある場合や、特定の成分が健康に悪影響を及ぼす可能性がある場合、Aldi は直ちにリコールし、供給業者に説明報告書とさらなる行動計画を求めます。
厳しい要求ではありますが、Aldi は供給業者に対して優遇し、供給業者も Aldi との協力を非常に望んでいます。
第一に、Aldi は非常に高い単品購入量を持っています。
第二に、Aldi は供給業者と長期的で平等な協力関係を築き、一度適切な協力パートナーを見つけると、大多数の注文は一般的に 10 年から始まります。Aldi の安定した巨大な購入量により、供給業者は計画的に生産を行うことができ、基本的に営業部門や広告を必要とせず、大量のマーケティング費用を節約できます。
第三に、Aldi はサプライチェーンのアップグレードを積極的に支援し、「Aldi 工場アップグレード」プログラムを導入しています。これには、地元の従業員にビジネススキル、コミュニケーションスキル、緊急事態に対処する方法などのトレーニングを無料で提供することが含まれます。
第四に、最も重要なのは、Aldi は供給業者への支払いを遅延せず、回収が非常に早いことです。一般的に、商品が出荷されてから 1 週間以内に Aldi は支払いを行います。
ここにはもう一つの隠れた詳細があります。会員店と同様に、ハードディスカウント業者も従業員を大切にし、従業員の終身雇用率が非常に高いため、従業員の離職率を低下させると同時に、厳格なトレーニングを通じて従業員は多能工となります（500 平方メートルから 800 平方メートルの店舗には通常 4-5 名の従業員しかおらず、各従業員は仕入れ、在庫管理、レジ、清掃などの複数の役割を担います）。これにより、店舗の従業員数が減少し、節約されたコストは消費者に還元されます。
店舗デザインの観点から、Aldi はよりミニマリストに偏り、あらゆる角度からコストを削減します。この部分の事例は非常に多く、いくつか挙げます。
第一に、Aldi にはカスタマーサービスの電話番号がありません。これについて Aldi は「私たちはすべての節約したお金を消費者に還元するため、店舗で電話を受ける人はいません。問題がある場合、店舗には 3-5 人の従業員が常に助けを提供できます」と説明しています。この文は Aldi の公式ウェブサイトの Q&A で見つけることができます。
第二に、初期の Aldi は POS 端末を使用していませんでした。厳格で効果的なトレーニングを受けた従業員は商品価格を暗記し、超優れた計算能力と入力速度により、顧客の支払いプロセスが非常に迅速になります。また、価格の末尾が 0.05〜0.09 の商品は 0.05 で請求し、価格の末尾が 0〜0.04 の商品は 0 で請求します（非常に興味深い事例として、多くの従業員が休暇後に商品価格を覚えきれず、リズムに乗れないことがあると述べています）。
第三に、1 つの商品パッケージには複数のバーコードがあり、スキャン時に直接スキャンできるため、パッケージを持ち上げて「探す」必要がありません。また、Aldi のバーコードは自社開発であり、従来のバーコードは料金がかかります。
第四に、チェックアウト時に、誰も顧客の商品を袋詰めする手助けをしません。
第五に、ショッピングカートは硬貨を使ってロックを解除する必要があり、使用後は特定の場所に返却することで硬貨を取り戻すことができます。これにより、店舗の従業員数が減少します。
【肆】ソフトディスカウント店：多様な商品ロジック#
ソフトディスカウント店の商品は最も興味深いものであり、自社ブランドの他に通常は 2 つの大きなカテゴリーに分けられます。第一のカテゴリーは有名ブランドの在庫品や期限切れ品、第二のカテゴリーは無名ブランドの「雑多な商品」です。
TJX、Dollar General、日本のドン・キホーテを例に挙げます。
衣料品小売業者 TJX は、衣料品業界が在庫に悩まされていた時代に、在庫回転日数がわずか 50-60 日で、伝統的な百貨店の 50% です。
TJX の核心は、私は衣料品の在庫品を扱っていますが、1,000 人以上のバイヤーが有名百貨店の在庫品だけを調達し、選定後に直接買い取ります（返品権を保持せず、供給業者に伝統的な小売の販売補助金や納品優遇を要求しません）。支払い速度が速く、供給業者との緊密な関係を形成し、配送ネットワークを通じてディスカウント商品調達とグローバルビジネスのサポートを実現します。「適切な商品、適切な店舗、適切な時間」を実現しています。
TJX は自らの調達を「機会主義」と呼んでいます。一方で、相対的に「遅れた」調達サイクルを通じて、当季のトレンドをより良く判断し、他方で、調達チームは供給業者の在庫過剰や返品の余剰品を買い取ることで超低調達コストを実現します。
バイヤーチームは常に供給業者市場で季節商品を選定し、店舗は毎週定期的に新商品を入荷し、商品更新速度が速く、滞留リスクが小さく、購買サイクルは一般的に 3 ヶ月未満です。本質的に、バイヤーは 2 つのカテゴリーの商品を選択します：あなたが必要とする商品、そしてあなたが必要だとは知らないが、高いディスカウントで発見したいと思う商品です。
フロントエンドでは、これらの商品は店舗に直接置かれ、売り切れたら終了です。したがって、消費者にとっては、毎回の来店が低価格の宝探しとなり、今日買わなければ明日にはなくなる可能性があるため、商品回転能力が大幅に向上します。これが、TJX が世界の小売業者の中で時価総額でトップ 10 にランクインし、現在 1,000 億ドルを超える理由です。
Dollar General はアメリカ最大のドルストアであり、「経済が下行するほどビジネスが良くなる」典型と見なされ、30 年以上の同店売上成長を実現しました。これは 2000 年代初頭のインターネットバブル、2008 年のサブプライム危機、2019 年の新型コロナウイルスパンデミックを超え、現在でも 2,000 種類以上の商品が 1 ドル以下で販売されています。
Dollar General の論理は、大型小売業者（例えばウォルマート、Costco）がカバーできない小さな町に店舗を開設することです。現在、全米で 19,000 以上の店舗があり、単店面積は 678 平方メートル、10,000SKU を持ち、財務報告書には「コア消費者は低所得、固定収入の家庭から来ており、通常は他の小売業者のサービスを受けていない」と記載されています。したがって、アメリカの小さな町の低所得層のニーズを満たすものであり、本質的には「安価で貧しい人々を食いつぶす」論理、小ロットで高粗利の論理です。
商品観点から見ると、商品はさまざまな無名ブランドであり、これにより Dollar General は供給業者に対して非常に強い発言権を持っています。注目すべきは、これらの商品はさまざまな即時ニーズを満たすものであり、一見安価に見えますが、コストパフォーマンスは実際には一般的です。
日本のドン・キホーテも同様で、在庫品や微瑕疵品を販売することから始まり、内部では Spot Products（季節商品や特殊商品、例えば中古の高級品）と呼ばれています。
2002 年から 2008 年にかけて、日本経済が下行し、多くの企業が倒産しました。ドン・キホーテはこの機会を捉え、大量の安価な在庫品を買収しました。
2010 年前後、ドン・キホーテの在庫要求は 40% の在庫品と 60% の通常商品でした。現在、在庫品の比率は減少しています。店舗が増加するにつれて、持続可能な低価格商品を見つけるため、また過去の調達でカバーできなかった潜在的な顧客ニーズを満たすために、ドン・キホーテは 2009 年から「熱情価格」シリーズの自社ブランドを導入し、2023 年度の売上比率は 18.2% です。
フロントエンドの店舗では、スペースが狭いため、「圧縮式陳列」の方法を採用し、今も続けています。1,000〜3,000 平方メートルのスペースに 4 万〜6 万 SKU を詰め込み、天井に達し、通路を埋め尽くし、大量の手描き広告ポスターと循環再生される楽しい音楽を組み合わせて、衝動買いの雰囲気を醸成し、宝探しの楽しさを生み出しています。
商品選定において、ドン・キホーテは豊富な商品種類を通じて、できるだけ多くの消費者のさまざまなニーズを満たすことを目指しています。低価格の食品や日用品から、高価格の電化製品や輸入ブランド商品まで幅広く取り揃えています。公式ウェブサイトでは、ドン・キホーテは「日用品から高級ブランドまで全てを揃え、顧客に新鮮で刺激的なショッピング体験を提供する総合ディスカウント店」と自らを定義しています。
【伍】まとめ#
まとめると、会員店の低価格はバックエンドで大量購入した最も売れるチャンピオン商品を前面で消費者にストックさせる方法で実現され、ハードディスカウント店は自社ブランドをコントロールすることで低価格を実現し、従業員や供給業者を大切にし、店舗内で無駄なコストや費用を削減することで、最終的に極めて低い粗利と極めて高い回転を実現しています。
一方、ソフトディスカウント店の商品は実際にはより多様で、本質的には宝探しの体験を作り出しています。有名ブランドの在庫品や期限切れ品で消費者を引き付けるか、無名ブランドの「雑多な商品」で消費者を引き付けるかのいずれかで、最終的に高粗利と相対的に高い回転を実現しています。
本文の内容は「零售威观察」の 200 ページを超える業界研究から抜粋したもので、多くの詳細は文中で触れられず、議論すべき企業も多く、上場企業には国内の名創優品や日本の業務スーパーなどがあり、非上場企業には好特売、嗨特購などの新しいプレーヤーが多数存在し、考慮すべき多くの詳細もあります。
この分野に興味がある方は、ぜひ「零售威观察」と直接議論してください。
「零售威观察」は、グローバルな視点で消費小売や人工知能などの分野における最新の戦略、戦術、思考に注目しています。プラットフォームの創設者である王子威は、独立した経済アナリストです。